Sujet : Les outils de diagnostic stratégique

Introduction 

Dans un environnement turbulent et fortement concurrentiel, les entreprises doivent opter pour une démarche stratégique cohérente. La démarche stratégique et le diagnostic stratégique ont comme objet la recherche des caractéristiques essentielles au développement de l’entreprise et à son accompagnement en fonction des ressources à la disposition et des contraintes de l’environnement, l’objectif final est d’évaluer les aptitudes à satisfaire les contraintes de compétitivité et de pérennité en vue de décider dans des conditions acceptables.

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’entreprise par une analyse de l’organisation et de son environnement, il s’agit d’un diagnostic externe de l’environnement et d’un diagnostic interne de l’entreprise.

Axe I . Diagnostic interne

Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise. C’est une analyse transversale qui prends en considération les DAS à la fin du diagnostic interne pour déterminer sur chacun d’eux quelles sont les compétences utiles ou manquants.

1. La position concurrentielle de l’entreprise

Cette analyse se base sur le positionnement de l’entreprise en terme de facteurs clés de succès FCS  propres au DAS par rapport à ses concurrents. Ainsi que, l’évaluation de la performance de l’entreprise et de ses concurrents sur les différents FCS.

2. Le Benchmarking

Il consiste à analyser les performances de l’entreprise sur ses FCS et les comparés avec le meilleur niveau de performances obtenu dans d’autres dans d’autres entreprises tous secteurs confondus afin de dégager un moyen qui permettra l’amélioration de la performances de l’entreprise, en se basant sur la recherche de l’information ( clients , fournisseurs, livres, magazines ...)

3. L’analyse fonctionnelle

Elle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise (commerciale, production, GRH,...) en terme de forces et faiblesses, ressources et compétences, pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.

4. L’analyse des ressources et compétences

Cette analyse permet de comprendre les capacités stratégiques de l’entreprise, de comprendre dans un même secteur avec des ressources et des stratégies identiques certains entreprises réussissent là ou les autres échouent.

Axe II. Diagnostic externe

Ce diagnostic permet d’analyser l’attractivité actuelle et potentielle d’un secteur. Il sert à déterminer les opportunités et les menaces, de comprendre les enjeux auxquels les entreprises sont confrontés. Plusieurs outils permettent de réaliser le diagnostic stratégique, à savoir: l’analyse PESTEL, l’analyse de la demande et del’offre et l’intensité concurrentielle.

1.  l’analyse PESTEL

Elle consiste pour les entreprises à maintenir une veille sur l’environnement général de l’entreprise afin de dégager des tendances générales qui sont alors communes à tous les DAS. Six types de facteurs liés à cette analyse qui sont: Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et légal.

2. L’analyse de l’offre et de la demande

a. L’analyse de l’offre: c’est le jugement actuel et potentiel des situations et des évolutions de l’offre.d’ ou viennent les opportunités et les menaces sur chaque DAS. Les entreprises doivent disposés d’une liste d’indicateurs lui permettent de de suivre cet offre sur un DAS et ses transformations, à savoir: le niveau de saturation sur un marché, la structure des coûts, degré de concentration...

b. L’analyse de la demande: elle permet d’identifier le marché actuel et future des entreprises présentes dans le secteur en distinguant la demande actuelle et son évolution. En effet, l’entreprise doit disposer d’indicateurs afin de recenser les transformations de la demande en dressant une listes des variables à surveiller: fréquence des achats,nature de l’acheteur, motivations d’achats ...

3. L’analyse de l’environnement spécifique

C’est l’environnement immédiat de l’entreprise avec laquelle elle tisse des relations directes avec les intervenants. Elle peut être influencé par les actions de l’entreprise par l’analyse des comportements des fournisseurs, des clients, des concurrents directs , indirects et potentiels.

4. Analyse des environnements concurrentiels

Elle vise à caractériser les différents types d’environnement concurrentiels auxquelles une entreprise peut être confronter. Elle s’applique aux activités définie par la segmentation stratégique sur la base de croisement de dimensions:

Le nombre de source de différenciation concurrentielle concevables;

L’importance de l’avantage concurrentiel construit au sein de segment.

Conclusion

Grâce à cette approche, l’entreprise sera en mesure de créer des stratégies pertinentes pour exploiter un nouveau potentiel ou bien développer un gisement existant. et  d'anticiper une menace pesant sur votre activité. Enfin et au-delà de l'intérêt opérationnel  de cette méthodologie, en adoptant cette démarche permettra d’affûter sa capacité d'analyse et d'évaluation de son business . et de poser les bonnes questions et à savoir comment trouver des réponses pertinentes.