Sujet: analyser et discuter les outils de la synthèse de diagnostic stratégique

Sujet: analyser et discuter les outils de la synthèse de diagnostic stratégique

Introduction 

Le diagnostic stratégique caractérise la situation actuelle de l’entreprise et son environnement qui s’inscrit dans une vision à long terme. Il s’effectue au niveau interne pour permettre la mise à jour des forces et des faiblesses de l’entreprise pour l’élaboration de la stratégie, Et au niveau externe dont le but et d’analyser l’attractivité actuelle et potentille d’un secteur en déterminant les opportunités et les menaces.

Dans ce contexte, les entreprises avaient besoin de choisir des manœuvres stratégiques afin d’acquérir des avantages concurrentiels durables, défendables et de se positionner sur un ou plusieurs marchés.

Axe I. les modèles d’analyse stratégique

1. Modèle LCAG

Ce modèle repose sur l’étude des opportunités et menaces de l’environnement et la prise en compte des systèmes de valeurs des dirigeants de l’entreprise pour aboutir aux choix stratégiques. Dans ce but elle doit opter pour Une:

l évaluation externe: elle vise à identifier au sein de l’activité globale de l’entreprise (produits, marchés, technologies...) les menaces et les opportunités de l’environnement et les facteurs clés de succès pour maîtriser les changement stratégiques.

l Évaluation interne: elle doit analyser pour chaque DAS les caractéristiques intrinsèques, et de déterminer les forces et faiblesses pour évaluer ses compétences distinctives.

l Les actions stratégiques: pour chaque DAS, l’entreprise doit créer un avantage compétitif durable compte tenu des résultats de l’analyse concurrentielle.

l Èclaircire les valeurs de l’environnement et managériales: l’entreprise cherche à entrer dans de nouveaux domaines d’activités pour accélérer sa croissance, réduire les risques et utiliser les ressources disponibles.

l Choix des manœuvres stratégiques: elle a pour finalité de formaliser une gestion globale d’un ensemble diversifiés d’activités basée sur deux dimensions à savoir: - la valeur du domaine d’activité considéré

   - la position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ces domaines

2. L’analyse SWOT

Basée sur le modèle LCAG, il consiste à construire une matrice pour identifier les quatre orientations stratégiques à savoir:

ü La stratégie SO: c’est utiliser les forces de l’entreprise pour saisir les opportunités externes.

ü La stratégie WO: elle consiste à profiter des opportunités externes en limitant les faiblesses internes.

ü La stratégie ST: l’entreprise utilise ses forces pour réduire les menaces externes.

ü La stratégie WT: elle consiste à réduire les faiblesses de l’entreprise et éviter les menaces externes.

3. Modèle d’Igor Ansoff

Ce modèle explique la démarche stratégique en classant les décisions en trois types à savoir, les décisions stratégiques, les décisions administratives et les décisions opérationnelles. Elle permet de déterminer les choix stratégiques centralisés et non répétitives. Les problèmes stratégiques identifiés permet la réalisation des objectifs fixés en amont. En effet, les solutions envisagés doivent être faisables et la solution choisit doit être justifiée et mise en œuvre au sein de l’entreprise pour se traduire en décisions opérationnelles.

4. Modèle de M. Porter

Ce modèle décrit le jeu concurrentiel et le comportement des différents acteurs par une analyse interne ( chaîne de valeur) et externe ( modèle des cinq forces) de l’entreprise et l’exposition des différents choix stratégiques adoptés pour s’assurer un meilleur positionnement stratégiques  face aux concurrents directes.

a. Modèle des cinq forces de la concurrence:

Le modèle des 5 forces de Porter représente l’environnement concurrentiel de la firme. Il s’agit d’une veille pour éviter de mettre l’avantage concurrentiel en danger et d’assurer la profitabilité des produits à long terme. Pour l’entreprise, cette vision est importante car elle est en mesure d’orienter ses innovations en termes de choix de stratégies et d’investissements. La rentabilité des activités au sein de la structure industriel dépend des forces suivantes:

- Intensité de la concurrence entre entreprises du secteur

- Menace de nouveaux entrants

- Menace de produits de substitution

- Pouvoir de négociation des clients

- Pouvoir de négociation des fournisseurs 

b. La chaîne de valeur

Elle Décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une entreprise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients. Autrement dit, c'est l'ensemble des différentes étapes d'élaboration d'un produit correspondant à un domaine d'activité, depuis la matière première jusqu'à l'après-vente. Elle permet de repérer les sources d'avantage concurrentiel de l'entreprise pour les protéger et définir la stratégie business.

c. Les groupes stratégique

Les groupes stratégiques sont constitués des entreprises qui sont concurrentes directes sur les mêmes segments du marché. Autrement dit, l'ensemble des entreprises aux comportements stratégiques similaires. Cette segmentation permet à l'entreprise de se positionner par rapport à ses concurrents et d'identifier ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche.

d. La stratégies génériques

Elle décrit les trois principales options stratégiques ouvertes à l’entreprise qui désire acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options est le résultat du croisement de deux aspects de l’ environnement concurrentiel à savoir, l’ Avantage concurrentiel et la Cible. On cite:

u La stratégie de domination par les coûts,

u La stratégie de différenciation

u Stratégie de spécialisation

Axe II. Évaluation des modèles de l’analyse stratégique

1. Évaluation du modèle LCAG

Ce modèle accorde une grande importance à la phase du diagnostic dans le processus de l’élaboration de la stratégie afin de mieux utiliser les ressources et des compétences pour saisir les opportunités de l’environnement. Parmi ses avantages, il est simple et fournit un cadre général pour l’analyse. ainsi, il intègre les valeurs des dirigeants dans la démarche stratégique qui est analysée en deux phases: la formulation et la mise en œuvre.

Pourtant, des limites sont liées à ce modèle à savoir: la non intégration de la dimension sociale; il nécessite des coûts et du temps pour collecter et analyser les informations; et il n’utilise pas des utiles spécifiques de l’analyse stratégique.

2. Évaluation du modèle SWOT

Ce modèle précieux à la prise de décision stratégique il s’applique à une situation simple pour schématiser une situation complexe. Mais il néglige l’intégration des valeurs du dirigeants et sans mettre l’accent sur les conditions de mise en œuvre des choix. Il donne une image statique sur l’environnement instable.

3. Évaluation du modèle Igor Ansoff

Malgré les apports de ce modèle, il existe des limites comme, la non prise en compte des ressources disponibles de l’entreprise, les variables organisationnelles de l’environnement et la dynamique concurrentielle. En outre, il ne détermine pas des prescriptions pour l’application de la stratégie à mener.

4. Évaluation du modèle de M. Porter

Plusieurs avantages de ce modèle se présentent, comme: l’élargissement du champ de la réflexion stratégique sur toutes les forces situant à l’extérieur de l’entreprise à savoir: les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants et les produits de substitutions. Ainsi, des recommandations stratégiques opérationnelles.

Conclusion

L’ensemble des outils classiques illustrés en haut ne représentent qu’une liste non exhaustive des choix dont dispose l’entreprise afin de lui permettre de gagner un avantage concurrentiel, des parts de marchés et assurée sa pérennité. Ces choix là représentent des avantages et des inconvénients met l’entreprise dans embarras de l’aventure de prendre une décision qui lui est convenable. Pour cela elle doit avoir des mesures de contrôles, d’actions adéquats avec les ressources dont dispose et de la flexibilité pour faire face à une environnement instable et turbulente.