Sujet: le diagnostic externe
Introduction
Le diagnostic stratégique est la première étape de la démarche stratégique et consiste à analyser le diagnostic externe et interne de l’entreprise. L’analyse FFOM (SWOT) résume les conclusions de ces deux diagnostics. Cette analyse va permettre à l’entreprise de définir les facteurs clés de succès quz elle doit maîtriser pour survivre puis de déterminer ses compétences distinctives qui lui permettront de se démarquer de la concurrence et d’obtenir un avantage concurrentiel.
Axe I. La notion de l’environnement
L’environnement est constitué de tous les facteurs extérieurs à l’entreprise. Il comprend le macro environnement et le micro environnement. il est propre à chaque entreprise mais les caractéristiques actuelles de l’environnement sont les mêmes : environnement complexe, incertain et instable. Les entreprises qui sont ouvertes sur leur environnement sont donc obligées de s’adapter et d’évoluer en permanence sous peine d’être surpassées par la concurrence.
1. Le Macro environnement
Le macro environnement représente tous les facteurs extérieurs à l’entreprise qui s’impose à elle et constitue son cadre d’action. Selon les entreprises, cet environnement est géographiquement plus ou moins distant; Pour un grand nombre d’entreprises, notamment les plus petites, l’environnement n’est que local. Pour d’autres, l’environnement sera essentiellement national. Enfin, les plus grandes entreprises agissent dans un environnement international.
Le macro environnement représente tous les facteurs extérieurs à l’entreprise qui s’impose à elle et constitue son cadre d’action. Selon les entreprises, cet environnement est géographiquement plus ou moins distant; Pour un grand nombre d’entreprises, notamment les plus petites, l’environnement n’est que local. Pour d’autres, l’environnement sera essentiellement national. Enfin, les plus grandes entreprises agissent dans un environnement international.
2. Le Micro environnement
Le micro environnement est plus proche de l’entreprise. Il représente tous les facteurs extérieurs à l’entreprise que celle-ci subi mais peut également influencer. Le micro environnement comprend les différents partenaires de l’entreprise qui se rencontrent sur des marchés ainsi que les relations inter entreprises. Les composantes du micro environnement sont:
- Les partenaires de l’entreprise (ou parties prenantes) qui se rencontrent sur les marchés:
ü Marché des capitaux: banques, investisseur institutionnels, épargnants, assurances, actionnaires etc.
ü Marché du travail: syndicats, employeur, salariés, chômeurs, Pôle Emploi etc.
ü Marché des biens et services: fournisseurs, clients, consommateurs, associations de consommateurs, distributeurs, intermédiaires, transporteurs, prescripteurs.
- Les relations inter entreprises: Elles sont essentiellement des relations concurrentes, mais les entreprises développent de plus en plus des relations de coopération avec d’autres entreprises.
Axe II. Les outils d’analyse de l’environnement externe
1. Les opportunités ou menaces de l’environnement
Quand l’environnement est favorable à l’entreprise, on parlera d’opportunités (conjoncture économique favorable, législation, marché dynamique). Inversement, quand il est défavorable, on parle de contrainte. La stratégie de l’entreprise va donc consister à saisir les opportunités et au contraire à détourner ou contourner les menaces. L’objectif étant de transformer les menaces en opportunités. Les outils d’aides au diagnostic externe sont:
Quand l’environnement est favorable à l’entreprise, on parlera d’opportunités (conjoncture économique favorable, législation, marché dynamique). Inversement, quand il est défavorable, on parle de contrainte. La stratégie de l’entreprise va donc consister à saisir les opportunités et au contraire à détourner ou contourner les menaces. L’objectif étant de transformer les menaces en opportunités. Les outils d’aides au diagnostic externe sont:
ü Veille stratégique Recherche d’informations, surveiller et être à l’écoute ( Commerciale, Technologique et Économique).
ü Intelligence économique, Elle se différencie sur 3 niveaux:
ü - Anticipe différents scénario possibles
- Maîtrise l’information (collecte, traite, diffuse)
- Vérifie la sécurité des informations (évite la désinformation et l’espionnage industriel);
- Maîtrise l’information (collecte, traite, diffuse)
- Vérifie la sécurité des informations (évite la désinformation et l’espionnage industriel);
2. Diagnostic externe: L’analyse PESTEL
À ce niveau, il faut identifier les opportunités et menaces du marché. Pour cela, il faut se positionner comme un responsable de l’entreprise et identifier ce qui est positif pour l’entreprise ou non. Voici un descriptif plus précis du diagnostic externe au niveau du macro environnement:
ü Politique et Légal : L’environnement politique affecte fortement les décisions commerciales : Droit à la concurrence, droit du travail, normes de fabrication, de sécurité, etc…
ü Économique : Conjoncture économique, accès au crédit, fiscalité, tout ce qui concerne l’économie au niveau national.
ü Socioculturel : Évolutions des habitudes, des valeurs, des croyances, des opinions, des mœurs…évolution de la population, âge moyen, flux migratoires…
ü Technologique : Évolution des technologies, de la recherche, nombre de dépôts, de brevets, utilisation de nouvelles machines spécifiques à la profession…
ü Écologique : Préservation de l’environnement, coût de l’énergie, nature des matières premières, actions de développement durable…
3. Le Modèle de Porter ou la loi du secteur
L’analyse industrielle, à laquelle est associé le nom de Michael Porter (1986) repose sur une série de 4 étapes.
Etape 1 : consiste à délimiter l’aire de jeu, que l’on parle d’industrie, de secteur ou de segment stratégique. La notion de secteur est constitué par l’ensemble des firmes produisant des produits fortement substituables.
Etape 2 : L’objectif de la stratégie est d’obtenir, au sein du secteur, un avantage concurrentiel décisif, durable et défendable en agissant sur les forces caractéristiques du secteur. A cette fin, il est indispensable d’identifier les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel dans le secteur et qui sont au nombre de cinq (l’intensité de la lutte concurrentielle, la menace des nouveaux arrivants , la menace des produits de substitution, le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des clients). Il s’agit de comprendre les règles du jeu.
Etape 2 : L’objectif de la stratégie est d’obtenir, au sein du secteur, un avantage concurrentiel décisif, durable et défendable en agissant sur les forces caractéristiques du secteur. A cette fin, il est indispensable d’identifier les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel dans le secteur et qui sont au nombre de cinq (l’intensité de la lutte concurrentielle, la menace des nouveaux arrivants , la menace des produits de substitution, le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des clients). Il s’agit de comprendre les règles du jeu.
Conclusion
Si la stratégie se veut une démarche d’adaptation à l’environnement, elle doit également le construire. Le modèle SWOT décompose la démarche stratégique en deux – le diagnostic externe et le diagnostic externe . Le modèle de Porter produit une approche où l’environnement apparaît comme un système de contraintes de d’opportunités, un jeu structuré dont il s’agit de comprendre les règles. Pourtant certaines entreprises réussissent en les ignorant. Et, depuis quelques années, on voit les leaders de secteurs structurés se faire supplanter par des outsiders.
L’adaptabilité n’est pas seule en cause. Ces réussites viennent aussi de l’accumulation et de l’exploitation de ressources et compétences, reposant sur le développement d’une forte capacité d’innovation, la construction d’une notoriété valorisée par le client ou la réorganisation de la chaîne de valeur. Cette démarche constitue « l’approche ressources et compétences ». Il faut chercher à être le premier à déstabiliser l’industrie plutôt qu’être le dernier à l’entretenir. Ce qui sera d’autant plus difficile que l’on est leader dans l’environnement actuel. On peut dans cet optique favoriser le développement de systèmes de relations externes, réseaux et structures transactionnelles, capables de modifier aisément les ressources et compétences de l’entreprise ; ou mettre en place une organisation qui sache maintenir une stratégie établie tout en tolérant des projets déviants et des initiatives contestatrices, source de
régénération future. De même, il est nécessaire de se livrer à un double processus d’innovation et de développement : d’une part au niveau des produits, pour utiliser au mieux les ressources et compétences acquises et contribuer à les enrichir ; d’autre part au niveau des ressources et compétences elles-mêmes, pour les renouveler en fonction des orientations de long terme.
L’adaptabilité n’est pas seule en cause. Ces réussites viennent aussi de l’accumulation et de l’exploitation de ressources et compétences, reposant sur le développement d’une forte capacité d’innovation, la construction d’une notoriété valorisée par le client ou la réorganisation de la chaîne de valeur. Cette démarche constitue « l’approche ressources et compétences ». Il faut chercher à être le premier à déstabiliser l’industrie plutôt qu’être le dernier à l’entretenir. Ce qui sera d’autant plus difficile que l’on est leader dans l’environnement actuel. On peut dans cet optique favoriser le développement de systèmes de relations externes, réseaux et structures transactionnelles, capables de modifier aisément les ressources et compétences de l’entreprise ; ou mettre en place une organisation qui sache maintenir une stratégie établie tout en tolérant des projets déviants et des initiatives contestatrices, source de
régénération future. De même, il est nécessaire de se livrer à un double processus d’innovation et de développement : d’une part au niveau des produits, pour utiliser au mieux les ressources et compétences acquises et contribuer à les enrichir ; d’autre part au niveau des ressources et compétences elles-mêmes, pour les renouveler en fonction des orientations de long terme.
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